جائزة مفكر الإدارة الإستراتيجية زاهر بشير العبدو في الإدارة التطبيقية

Zaher Bashir Al Abdo Strategic Management Thinker Award in Applied Management

للمزيد عن هذه الجائزة فضلاً راجع التفاصيل ف الرابط أدناه من موقع منظمة الإدارة العربية
https://amo1.org/zaher-basheer-al-abdo-award-for-strategic-management/

Share Button
Tagged : /

ما هي بطاقات الأداء المتوازن؟

ما هي بطاقات الأداء المتوازن؟

كانت مقالة كابلن ونورتن المنشورة عام 1992 في دورية “هارفارد للأعمال” بعنوان “بطاقة الإداء المتوازن لقياس دوافع الأداء” سبباً مهماً في زيادة مبيعات الدورية، ومن ثم “بطاقة قياس الأداء المتوازنة: ترجمة الاستراتيجية لفعل” التي نشرت عام 1996

تعتبر نتائج الأداء المالي انعكاس لآليات وأسلوب التعامل مع الأموال داخل المنظمات، وهي ذات أهمية حتى في المنظمات غير الربحية، إلا أن تقييم نتائج أعمال المنظمات وفق المؤشرات المالية فقط يعاني من قصور من جهة:

  1. منهج تاريخي: يتناول بالتحليل النتائج لما تم وانتهى ولا يأخذ بعين الاعتبار ما يحدث الآن أو في المستقبل.
  2. منهج غير كافي: لأنه لا يقيس قيمة الأصول غير الملموسة.

ولهذا جاءت مناظير بطاقات الأداء المتوازن التي قدمها كابلن ونورتن كمنهج استراتيجي ومعيار لأداء الإدارة قادر على ترجمة رؤية المنظمة واستراتيجيتها الى تطبيق يقوم على أربعة مناظير هي ” المالي – العميل – التعلم والنمو – عميات الاعمال” بحيث تسمح هذه المناظير في رصد وقياس الأداء الحالي لضبط الإنجاز بالمستقبل.

بمعنى آخر فإن بطاقة الأداء المتوازن توفر للمنظمة أدوات تقييم الأداء من مختلف جوانب نشاطها ونتائج أعمالها، حيث تقوم بضبط مكونات مجموعات الأهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها، وبالتالي فالبطاقات هي ترجمة لرؤية المنظمة ورسالتها واستراتيجيتها وتوجهها الاستراتيجي تنتج نها أهداف مضبوطة بمقاييس ومؤشرات وفق الأبعاد الأربعة كل منها وفق منظور مختلف، أي رصد متعدد الأهداف في التخطيط والتنفيذ والتطوير وفق منهج التميز المؤسسي PDD لقياس الأداء الكلي من تلك المناظير الأربعة، وفق ما يلي:

  • أولاً: المنظور المالي: لم يغفل منهج BSC أهمية الحاجة التقليدية لرصد نتائج الأعمال للبيانات المالية الدقيقة، ويتضمن هذا المنظور أهداف مالية مثل: الربحية، العائد على الاستثمار، تكلفة المنتجات ،التدفق النقدي، ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية والأرقام المالية المختلفة، و قد يرى البعض أن هذا المؤشرات غير مهمة للمنظمات والمؤسسات التي لا تهدف للربح مثل الجمعيات الخيرية والمنظمات الإنسانية، ولكن الواقع غير ذلك حتى و إن لم تكن غايها الربح فإنه لابد أن تأخذ بعين الاعتبار المؤشرات المالية وطرق ضبطها كي تحافظ على استمرا أنشطتها وتوزيعها بما يحقق العائد الأفضل وفق أهدافها.
  • ثانياً: منظور العميل: واقع سوق المشترين كمفهوم يقود فلسفة الإدارة الحديثة، من جهة ان العميل سيبحث عن مورد آخر في حال لم تنجح الشركة في كسب رضاه وولاؤه، ولهذا فإن الأداء المنخفض لرضا العملاء هو مؤشر انحداري رغم عدم الصورة المالية التي قد تبدو جيدة على المدى القصير، ولهذا فإن تحليل تقارير عن أنواع العملاء ومستوى رضاهم وتوجهاتهم ورغباتهم هو امر مفصلي في نجاح المنظمة، ولهذا فإن على المنظمة توجيه اهتمامها إلى دراسة توجها عملائها و تلبية احتياجاتهم ورغباتهم لأنهم مصدر الدخل الأساسي للمنظمة  لتغطية تكاليف تقديم منتجاتها / خدماتها بالدرجة الأولى وتحقيق الأرباح بالدرجة الثانية، ولهذا فإنه وفق هذا المنظور  لابد من وضه أهداف و مؤشرات تعكس وضع العملاء بالنسبة للمنظمة مثل : درجة الولاء، رضا الزبائن، الحصة السوقية، القدرة على اجتذاب العميل، ربحية العميل، والقدرة على الاحتفاظ بالعملاء.
  • ثالثاً: منظور التعلم والنمو: ترتبط مكونات أهداف ومعايير قياس هذا المنظور بالقدرات التي يجب أن تحققها المنظمة على صعيد كفاءات الفردية والكفاءات المحورية بما يضمن العمل وفق أنشطة وخطط تنفيذية قادرة على خلق قيمة ومنافع لأصحاب الدور الإيجابي PRH وذلك بالتركيز على الجوانب الأساسية الثلاثة التالية:
    • خلق قدرات العاملين وضبط توجيهها بما يضمن توفير المعرفة المفيدة والمتجددة وتوفير سبل وأدوات استثمارها يولد خبرات مفيدة تخلق بيئة ابداع وتحسين وتطوير مستمر، ويتم ذلك من خلال تعليم وتطوير العاملين ضمن خطة تعلم تفاعلي مدروسة من جهة، وقياس مستوى رضا وولاء ووفاء الموظفين من جهة ثانية، وإنتاجيتهم من جهة ثالثة.
    • متابعة وقياس وتطوير كفاءة وفاعلية أنظمة المعلومات، بما يضمن توفير جدولة وتصنيف وفرز صحيح ودقيق للبيانات ومن ثم تحليلها وصولاً الى معلومات قادرة على رسم اتجاهات تساند صناع ومتخذي القرار في تطوير نتائج أعمال المنظمة من جهة، والغلب على المشاكل التي تعترض طريق عملها.
    • ضمان خلق برامج التحفيز والتفويض وتحمل الأجراء للمسؤولية، وهذا التوجه يضمن تحقيق فاعلية أكبر لنتائج الأعمال، حيث يشكل أحد أعمدة القيادة الناجحة الثلاثة، لاسيما بعد تحديد الأهداف على كافة الصعد وتوفير أدوات ومستلزمات تحقيقها وضمان فهم آليات التنفيذ للمعنيين بها.
  • رابعاً: منظور عملية الأعمال والأنظمة الداخلية: يتكامل هذا المنظور مع مضامين المنظورين السابقين من حيث تأهيل وتدريب العاملين وتوجيه سلوك المنظمة وثقافتها التنظيمية والإدارية.
    والمهم في متابعة قياس أنظمة المنظمة الداخلية لضمان توفير البيئة التنافسية فيما بينها، ومن أهمها:
    • نظام التجديد: لاسيما فيما يتعلق ببحوث التطوير، وعدد براءات الاختراع، وعدد المنتجات الجديدة.
    • نظام الإنتاج: لاسيما فيما يخص جودة المنتجات، وآجال الإنتاج.
    • نظام خدمة ما بعد البيع: لاسيما مهارات استقبال العملاء، وضوابط حل المشكلات.

ولابد في هذا السياق من التأكيد على أهمية دمج المبادرات والأنشطة والبرامج والمشاريع والخطط عندما يمكن ذلك بما يضمن تحقيق وفر بالوقت والنفقات دون التأثير على جودة المخرجات، مع الأخذ بعين الاعتبار أن النجاح في خلق التكامل بين مخرجات المناظير الأربعة هو أمر في غاية الأهمية في تعزيز الموقف التنافسي وتحقيق الميزة التنافسية والمحافظة عليها.

ثالثاً: ما هو القصور الواجب معالجته؟

يمكننا تلمس قصور بطاقات الأداء المتوازن BSC من جهتين أساسيتين هما:

  1. أصل مفهومها قائم على مكونات هوشين كانري القائمة على مفهوم الجودة الصناعية بالدرجة الأولى، دون التوسع بما يناسب العمليات الإدارية بشكل يعزز أهميتها وتنوعها، وشمولها لباقي ضوابط احتياجات أصحاب الدور الإيجابي PRH.
  2. عدم مراعاتها بنيوياً بما يناسب المنظمات الخدمية الحكومية بشكل عام، ولاسيما تلك الجمعيات والمنظمات التي لا تهدف الى الربح، حيث يصبح المنظور المالي بأهمية أقل بكثير مما هو عليه في المنظمات الربحية بشكل عام ومنظمات الأعمال بشكل خاص.
Share Button

ما هي هوشين كانري؟

What is Hoshin_Kanri?

Written by: Zaher Basheer Al Abdo*
*Strategic management thinker, writer, and researcher in institutional development.
This proposition comes as a continuation of what I discussed in this regard in my book “Integration or Death.. Strategic Management by Integration #MBI, 2018”, where I discussed in the first topic of Chapter Eight under the title “What are the deficiencies of KPI’s performance indicators” by Parmenter after we found that the foundations of scorecards Balanced #BSC introduced by #Kaplan and #Norton drew its roots from the Japanese concept of #Hoshin_Kanri.
In fact, what made me go back to talking about this subject before the publication of my book ” #Indicators of #Institutional #Excellence and #Strategic #Development” were two things that made me discuss this content with experienced and specialized people in order to take into account the results of that in my next book.
Since this topic is based on important basic concepts, I found that I reformulated those concepts in useful and brief terms to benefit from them in building what I would like to present from an applied intellectual development in this context.
First: What is Hoshin Kanri?
Hoshin’s philosophy was first introduced in the sixties of the last century within the #management practices of #Toyota, #Bridgestone, #Nabibone, and others as a result of working according to the content of the #PDCA #Deming_circle on the one hand, and the content of management with the goals presented by #Peter_Drucker, and the propositions of #Juran, after that the applied concept of Hoshin developed during the seventies Up to what was published by the #Japan_Standards_Association for a series of works based on Hoshin practices in 1988, and the Hoshin application moved to America in the eighties and was applied with special models from Hoshin Kanri in each of #Xerox, #Procter & Campbell, and #Hewlett Packard…
The basis of the Hoshin plan is based on reviewing the results of the previous year to build the new plan, provided that it includes a series of activities of the organization within periodic planning tables, where the results of implementation are reviewed in comparison with what is planned to make the appropriate correction or improvement, and Hoshin planning can be expressed as employing the #quality policy in the #organization.
The difficulty of applying Hoshin in some organizations is due to the necessity of strict application, long-term commitment and continuous support from senior management, because the goals of penetration must be stable for five years. Using measurement standards that monitor implementation to ensure continuity of continuous improvement of the organization’s core operations.
Note that the Japanese concept of Kanri is a management concept that expresses periodic planning and is applied at two levels:

  1. The strategic level, which focuses on a specific number of #strategic goals between 2 to 5 called the goals of #penetration, adopts the completion of significant improvements at the level of the work of the organization or one of its departments.
  2. The daily level: It is based on the continuity of the flow of activities as the basics of daily work. It is important to monitor them to take corrective actions in a timely manner in accordance with the content of continuous improvement #Kaizen.


ما هي هوشين كانري[1]

بقلم: زاهر بشير العبدو*

*مفكر إدارة استراتيجي، كاتب، باحث في التطوير المؤسسي.

يأتي هذا الطرح استكمالاً لما ناقشته بهذا الخصوص في كتابي “التكامل أو الفناء.. الإدارة الاستراتيجية بالتكامل، 2018” حيث ناقشت فيه بالمبحث الأول من الفصل الثامن تحت عنوان “ما أوجه قصور مؤشرات الأداء KPI’s” عند بارمنتر Parmenter بعد ان وجدنا أن مرتكزات بطاقات الأداء المتوازن BSC التي قدمها كابلان ونورتن استمدت جذورها من مفهوم هوشين كانري الياباني.

في الحقيقة ما جعلني أعود للحديث عن هذا الموضوع قبل صدور كتابي “مؤشرات التميز المؤسسي والتطوير الاستراتيجي” هو أمرين جعلاني اناقش هذا المضمون مع أهل التجربة والاختصاص كي آخذ بعين الاعتبار نتائج ذلك في كتابي القادم.

وحيث أن هذا الموضوع يستند على مفاهيم أساسية مهمة، فقد وجدت أن أعيد صياغة تلك المفاهيم في عبارات مفيدة ومختصرة لأستفيد منها في بناء ما أود تقديمه من تطوير فكري تطبيقي في هذا السياق.

ما هي هوشين كانري؟[2]

كان أول طرح لفلسفة هوشين في ستينيات القرن الماضي ضمن ممارسات الإدارة في شركة تويوتا، بريدجستون، نبيبون.. وغيرها كنتيجة للعمل وفق مضمون دائرة ديمنغ PDCA من جهة ومضمون الإدارة بالأهداف التي قدمها بيتر دراكر، وطروحات جوران، بعد ذلك تطور المفهوم التطبيقي لهوشين خلال السبعينيات وصولاً لما نشرته الجمعية اليابانية للمعايير لسلسلة الأعمال التي ترتكز على ممارسات هوشين عام 1988، وانتقل تطبيق هوشين الى أمريكا في الثمانينات وطبق بنماذج خاصة من هوشين كانري في كل من زيروكس وبروكتر اند كامبل وهيولت باكارد …

يرتكز أساس خطة هوشين على مراجعة نتائج السنة السابقة لبناء الخطة الجديدة على أن تتضمن سلسلة من أنشطة المنظمة ضمن جداول تخطيطية دورية، حيث يتم مراجعة نتائج التنفيذ بالمقارنة مع ما هو مخطط لإجراء التصحيح أو التحسين المناسب، ويمكن التعبير عن تخطيط هوشين بأنها توظيف لسياسة الجودة في المنظمة.

إن صعوبة تطبيق هوشين في بعض المنظمات ترجع الى وجوب التطبيق الصارم والالتزام بعيد المدى والدعم المستمر من الإدارة العليا، لأن أهداف الاختراق يجب أن تكون مستقرة لخمس سنوات، ولذلك فإن النجاح باستخدام هوشين يتطلب ضمان تحقيق النتائج المطلوبة من جميع المعنيين بالمنظمة، وتفهمهم للاتجاه البعيد المدى باستخدام معايير قياس تراقب التنفيذ لتضمن استمرارية التحسين المستمر للعمليات الأساسية بالمنظمة.

 علماً بأن مفهوم كانري الياباني هو مفهوم إداري يعبر عن تخطيط دوري ويطبق على مستويين[3]:

  1. المستوى الاستراتيجي حيث يركز على عدد محدد من الأهداف الاستراتيجية بين 2 الى 5 تسمى أهداف الاختراق، تتبنى إتمام تحسينات مهمة على مستوى عمل المنظمة أو إحدى إداراتها.
  2. المستوى اليومي: ترتكز على دوام استمرارية تدفق الأنشطة كأساسيات عمل يومية من المهم مراقبتها لاتخاذ إجراءات تصحيحية بالوقت المناسب بالتوافق مع مضمون التحسين المستمر كايزن[4].

ما هو رأيكم؟

هذا البند تركته لمناقشاتكم وتعليقاتكم لإغناء هذا المقال…

مع التحية والتقدير لكم جميعاً..


[1]

Hoshin Kanri

[2] هوشين كانري في اللغة اليابانية هوشين تعني المعدن اللامع، أو البوصلة، أو تحديد الاتجاه، وكانري تعني الإدارة أو التحكم. وهذا الاسم يوحي كيف يقوم تخطيط هوشين بتوجيه المنظمة باتجاه تحقيق هدف واحد. وهي وسيلة تهدف إلى التعبير وتشكيل الأهداف الاستراتيجية بالإضافة إلى التعبير عن الرؤيا المستقبلية وتطوير وسائل تحولها إلى واقع. ويكيبيديا

[3] للمزيد كتاب: يوجي أكو – هوشين كانري – سياسة انتشار إدارة الجودة الشاملة الناجحة.

[4] حرفيا كايزن تعني كاي “يصبح” وزين “جيد” أي يصبح جيداَ، كايزن هو مفهوم الإدارة الياباني للتحسينات المستمرة بشكل تدريجي، وتعتبر فلسفة كايزن أصل للعديد من المفاهيم الإدارية كدوائر التحكم بالجودة وانشطة مجموعات العلاقات الصغيرة بين العمال، والتحكم بالجودة الشاملة، مع الإشارة الى أن فلسفة كايزن تعتبر أكثر سهولة بالتطبيق من مفهوم الهندرة “إعادة هندسة العمل” كونه يرتكز على مدة زمنية أطول لإحداث التحسين بشكل جذري، للمزيد راجع كتاب: Kaizen – Masaaki Imai

Share Button
Tagged : / / / / / /

اختتام برنامج دراسات الجدوى الاقتصادية

استنبول / فندق Central palac السبت 06 مارس 2021 ولمدة خمسة أيام تم اختتام برنامج #التعلم_التفاعلي الذي قدمته لمجموعة من الأخوة من السودان وكان بعنوان”دراسات الجدوى الاقتصادية” @zbabdo


Share Button

إعداد الخطط الإستراتيجية وخطط العمل Efficiency of preparing strategic and business plans

يتشرف المعهد العالي لبحوث العلوم والتكنولوجيا HISTR | NNC Academy بدعوتكم لحضور جلسة عبر منصة ZOOM لـ برنامج التعلم التفاعلي بعنوان:كفاءة إعداد الخطط الإستراتيجية وخطط العمل
Efficiency of preparing strategic and business plans
EPSB
والذي سيتم تناول المحاور التالية فيه:
1- مكونات هوية المنظمة
2 – التوجه الاستراتيجي والاستراتيجيات التنافسية العامة عند PORTER
3 – التحليل الاستراتيجي وضوابط الأهداف وفق قاعدتي SMART | ABCD
4 – وضع مؤشرات الأداء KPI’s | KRI’s | ZOWI’s
5 – مراحل صياغة الاستراتيجية وفق نموذج IMM
للمزيد من التفاصيل والتسجيل من الرابط أدناه
http://bit.ly/2MRjr0C

زاهر بشير العبدو PTST
الرئيس الفخري لـ منظمة الادارة العربية

مبتكر: نظرية MBI© منهجية LeaderShip21© وإستراتيجية ISS©
(مؤلف ، محاضر، مدرب ، استشاري)
*مفكر استراتيجي ممارس معتمد من “Strategic Management Institute”
مؤلف للعديد من الكتب في الإدارة والقيادة الاستراتيجية والتنمية البشرية وبحوث التسويق ودراسات الجدوى الاقتصادية وإدارة المشاريع…
مستشار مساعد لطلبة الدراسات العليا، ومدرب دولي معتمد منذ أكثر من 25 عام.

تجدون كتبي على موقع أمازون للقراءة من الرابط التالي: https://amzn.to/3nAlySK
تجدون كتبي المطبوعة على موقع زهرا من الرابط التالي:
http://bit.ly/2DxFl08

Share Button
Tagged :

الأهداف والنتائج الرئيسية | Objectives & Key Results – OKRs

يتشرف المعهد العالي لبحوث العلوم والتكنولوجيا HISTR | NNC Academy بدعوتكم لحضور برنامج التعلم التفاعلي بعنوان:
الأهداف والنتائج الرئيسية | Objectives & Key Results – OKRs
للتسجيل من الرابط: http://bit.ly/3eeVRWV
يمكن للمشاركين الحصول على شهادة حضور معتمدة ترسل الى ايميلهم “برسم 50$ “
يتم تسديد الرسم عن طريق فيزا كارد | ماستر كارد على حساب المجموعة دون ضرورة أن يكون لديكم حساب على بايبال Paypal من الرابط التالي:
paypal.me/EVEMONDE
*
يمكن الانضمام الى مجموعة الادارة والقيادة على الواتس اب من الرابط التالي:
Follow this link to join my WhatsApp group: https://lnkd.in/gpCdaE2
***
للتسجيل من الرابط:
http://bit.ly/3eeVRWV

عن المدرب

زاهر بشير العبدو PTST
الرئيس الفخري لـ منظمة الادارة العربية

مبتكر: نظرية MBI©منهجية LeaderShip21© وإستراتيجية ISS©
(مؤلف ، محاضر، مدرب ، استشاري)
*مفكر استراتيجي ممارس معتمد من “Strategic Management Institute”
مؤلف للعديد من الكتب في الإدارة والقيادة الاستراتيجية والتنمية البشرية وبحوث التسويق ودراسات الجدوى الاقتصادية وإدارة المشاريع…
مستشار مساعد لطلبة الدراسات العليا، ومدرب دولي معتمد منذ أكثر من 25 عام.

تجدون كتبي على موقع أمازون للقراءة من الرابط التالي: https://amzn.to/3nAlySK
تجدون كتبي المطبوعة على موقع زهرا من الرابط التالي:
http://bit.ly/2DxFl08

Share Button
Tagged :

الحكومات الناجحة


الحكومات القادرة
على تحويل أثر عقوبات التقييد و الحظر عليها
-من دول التنمر و الهيمنة العالمية-
إلى حوافز لتَفَوُّق صناعاتها الوطنية البديلة،
هي حكومات ناجحة بامتياز.. زاهر بشير العبدو


Zafer BEŞIROĞLU
#z_b_a #zbesiroglu
www.guidezmart.com

Share Button
Tagged :

Successful governments

Governments that are able to convert the impact of sanctions and bans, by countries of bullying and global domination, into incentives to boost their alternative national industries are distinguished
successful governments.
Zafer BEŞIROĞLU
#z_b_a #zbesiroglu
www.guidezmart.com

Share Button
Tagged :

Başarılı devletlerdir

Küresel egemen ve zorba devletlerin yaptırımlarının ve kısıtlama kararlarının devlet üzerindeki etkisini, alternatif ulusal endüstrilerin üstünlüğü için teşviklere dönüştürebilen devletler, mükemmel bir şekilde
başarılı devletlerdir.

Zafer BEŞIROĞLU
z_b_a #zbesiroglu
www.guidezmart.com

Share Button
Tagged :

التطوير فرصتك الأجدى للتفوق

التطوير فرصتك الأجدى للتفوق، لكن الصعوبة والكلفة تزداد مع الوقت.
بادر ولا تتردد
Developing is your best chance to Supremacy, But the difficulty and the cost increase within time. Start now and Don›t hesitate

Share Button
Tagged :

الإبداع والمعرفة

حالة #الابداع النافع هي تلك المتولدة عن #الخبرة الواعية في إستثمار #المعرفة المفيدة والمتجددة.

Share Button
Tagged :

بدء الحجز على نسخ كتاب “استراتيجية التفوق المؤسسي”

لحجز نسختكم يمكنكم التواصل مع الاستاذة اليسا عبر الواتس اب على الرقم 00905522032821

استراتيجية التَفَوُّقْ المُؤَسَسي مع نموذج التطبيق العملي


Kurumsal Üstünlük Stratejisi: Uygulama Modeli ve Yol Haritası

Institutional Supremacy Strategy .. Implementation Model and Road map

Share Button
Tagged : / /
error: Content is protected !!