The Honor Chief of the Arab Management Org. | The Inventor ”MBI” Theory, the ”Leadership_21” Approach and ISS strategy.
اختتم مركز الاستشارات والتنمية بجامعة العلوم والتكنولوجيا يوم الخميس 29 / 5 /2014م بمعمل الحاسوب بالجامعة (التسويق الالكتروني )للمدرب السوري الدكتور / زاهر بشير العبدو استمرت الدورة خمسة أيام بعدد 20ساعة تدريبية شارك في الدورة 23 مشارك ومشاركة من موظفي التسويق بالجامعة وبنك التضامن الإسلامي ومستشفى بن الهيثم
الخبر من رابط الجامعة:
http://www.ust.edu/ustj/component/k2/item/3002-
ليس من شك بان اهم عنصر في عمل الشركة هو وجود العميل، فبدونه لا يوجد عمل ولا شركة ولا إنتاج ولا تسويق … وبالتالي لا حاجة للموظفين ولا حاجة لكل عناصر الانتاج الأخرى.
وما اهمية العميل إن لم نسطع الوصول الى رأيه وتحليل مستوى رضاه عن منتجات الشركة او خدماتها .. وبالتالي لا يمكن التعامل مع العملاء بدون معلومات عن رأيهم بمنتجات الشركة وإنطباعاتهم بمستوى جودتها ومدى توافقها من مختلف زوايا عناصر المزيج التسويقي وإنسجام عناصر المزيج الترويجي مع استراتيجية الشركة وبرامج عملها التنفيذية وصولاً لتحقيق متطلبات العملاء واحتياجاتهم ورغباتهم وتطلعاتهم، وبالتالي تحقيق الحد الأدنى – على الأقل – الذي يجعل العملاء يستمرون بالتعامل مع الشركة ودم الانتقال الى التعامل مع شركات منافسة تقدم منتجات منافسة او بديلة .
ان لم يكن ذلك متاحاً فإن ذلك سيجعل جميع انشطة الشركة التسويقية والترويجية بكل تفاصيلها ومضامينها تنتهج برامج عمل عمياء أشبه بمن يقود سيارته بالظلام دون إضاءة.
اذاً تلك المعلومات أشبه ما تكون بمصابيح تلك السيارة التي تستطلع الطريق وبالتالي مدى قوتها وتناسبها مع إمكانيات الشركة الانتاجية او التسويقية سيحدد إلى حد كبير مدى السرعة التي تناسب مستوى تلك الاضاءة ومدى اتساعها وقدرتها على تحديد تفاصيل ادق عن طبيعة الطريق التي تسلكه..
لقد أظهرت معظم الدراسات بأن الشركات تخسر ملايين الدولارات على حلول التسويق الغير ناجعة، لأنها ببساطة لا تستثمر بشكل فعال ومناسب في نشاط يستهدف الوصول إلى آراء عملائها وتحليلها.
وليس أسهل من خسارة عميل اتم صفقة مع الشركة، في الوقت الذي يفرض الوضع التنافسي الحالي بين الشركات إلى البذل الكثير من الجهد وامال للحصول على عميل جديد.
طبعاً سيكون الأمر في غاية التعقيد والصعوبة في الشركات التي تتعامل مع عدد كبير من العملاء، لهذا وجدت Guide z Mart لتقدم لشركتكم حلاً سهلاً وفعالاً للقيام بجمع آراء عملائكم .
فنحن لا نمتلك التقنيات التي توفر ذلك وسب، وإنما يتوفر لدينا فريق تخصصي من ذوي الخبرات العالية والمدربة لتوفر لكم الوقت للاهتمام بأشياء أخرى.
مع Guide z Mart سوف تتأكدون بأنفسكم بأننا نوفر لكم كل ما من شانه الجمع والتحليل وتقديم التوصيات لتكون لكم خير داعم في التخطيط ومراقبة وتقييم التنفيذ، وخدماتنا في هذا المجال ستجعل عملائكم يشعرون أنهم مميزون بالنسبة لكم و يعلمون أنكم تهتمون لتجربتهم.
نحن نهتم بشركتكم لذلك نحن موجودون كلما احتجتم لنا. نحن نوفر لكم أفضل الحلول لشركاتكم التسويقية والبحثية .. اتصل الآن
لماذا استطلاعات الرأي؟
العملاء يحتاجون من يسمعهم
العملاء يحتاجون لمن يسمعهم، وينصت لرأيهم ويفهم احتياجاتهم ورغباتهم ويلبي احتياجاتهم، والشركة تحتاج ان تصل لتلك المعلومات بشكل موثق ودقيق ولذلك فهي تدفع وتستثمر في عمل استطلاعات لآرائهم بهدف تطوير خدماتها ومنتجاتها لما يتوافق مع تلك المتطلبات والرغبات والاختياجات والتطلعات.
وليس من المنطق ان لا تكون الشركة على جهوزية كاملة كي تستثمر نتائج تلك الاستطلاعات ونتائجها لتكون اساس لخطة عمل وبرامج تنفيذية لتطوير اعمالها.
إن لم تكن الشركة قادرة على ترجمة أراء ورغبات وتطلعات عملائها، فمن الأجدى لها ان لا تعمل باتجاه الوصول الى آراء عملائها، وليس من الحكمة الاستثمار في هذا الاتجاه، لأن ذلك سيسرع في تلاشيها وتراجعها واضمحلالها.
فالعميل الذي يتم استطلاع رأيه ولا يتم التعامل مع شكواه ورغباته بشكل عام يفقد الثقة بالشركة وبأعمالها وبمنتجاتها وخدماتها.
اذن ما الحل؟
الحل ليس بدفن الرأس بالتراب كالنعامة ظناً منها انها إختبأت، وانما مواجه التطور الحاصل في ثورة التكنولوجيا والاتصالات، والتي يسعى منافسي الشركة للاستثمار فيها والتميز في خدماتهم على حساب الحصة السوقية لتلك الشركة.
لقد باتت الحاجة ملحة يوماً بعد يوم لتنفيذ استطلاعات رأي على مختلف مستوياتها وانواعها لعملاء الشركة وفي جميع مراحل العمل سواء الانتاجية او التسويقية من جهة، وكذلك الحال في جميع مراحل حياة كل منتج او خدمة تقدمها الشركة من جهة اخرى.
فإما التفرد او الموت، وسواء كانت الاستطلاعات لحل مشكلة قائمة او لتحسين وضع ما، فهي في كلا الحالتين واحدة من اهم دوات التخطيط والتنظيم والتنفيذ والتقييم والمتابعة .
الموظفون يريدون أن يتطورون
بالطبع لا يقتصر الوصول الى استطلاعات رأي عملاء الشركة على عملائها الخارجيين، وإنما لابد ان يشتمل اي عمل تطويري أو علاجي لأي مشكلة من مشاكل العمل، ان يشتمل على استطلاع رأي عملائها الداخليين ( الموظفين) ، و من الأفضل التفكير في الموظفين على أساس عملاء داخليين.
هل تعرف عبارة “العميل التعيس سوف يقول للآخرين؟ “ ليس العملاء فقط الذي يمكن أن يعتمدوا هذه العقلية. فإذا شعر الموظفون بأنهم متجاهلون سوف يبدؤون بإخبار أصدقائهم وعائلاتهم وكل من يحيط بهم او يتفاعل معهم – حتى عملاء الشركة الخارجيين في حالات كثيرة وإن كانت بشكل غير مباشر في بعضها- عن المشكلة و يمكن لذلك خلق سمعة سيئة عن شركتك أو علامتك التجارية في دائرة الموظفين غير الراضين الداخلية
القيام بمتابعة مع موظفيك كل 6 أشهر ( أو حتى كل ثلاثة أشهر) سوف تعطيك فكرة جيدة عن كيفية حياتهم في شركتك، فهم يقضون ما يصل إلى 45 ساعة في الأسبوع في محيط العمل الخاص بك، ولذلك لا بد من الاستماع إليهم، لأن الموظف السعيد يعمل بشكل أفضل، وهذا هو ما نريد أن نحققه إرضاء العملاء الداخلين و الخارجيين على حدِ سواء.
للقيام بذلك يجب متابعة العلاقة بين الشركة والموظفين و العملاء.
نحاول في Guide z Mart مساعدة المؤسسات حول العالم في متابعة العلاقات -لا يهم ما تبيعونه- فنحن نستطيع مساعدتكم في أن تكتشفوا لم الموظفون غير سعداء، وما سبب خسارة العملاء في المنافسة.
طبعاً لا يقتصر الأمر على استطلاع الآراء،الأمر يتعلق بان تكون ايجابيا، وهذا من أهم أدوات النجاح.
اتصل بنا الآن … ولا تتردد .. فنافسوك لا يرحمون … وإما التفرد او الموت .. اضغط هنا
Problems with Acquisitions
Too Large
In the vast majority of cases, acquisitions result in acquirers increasing in size even after some of the acquired company’s assets are sold. As you may recall from previous management and/or economics courses, increasing the size of the company should be a positive move because it enables the company to achieve economies of scale and, as a result, develop more efficient operations. However, it also is possible that companies can be too large. After some point is reached, problems related to excess size may outweigh the benefits.
In other words, companies can reach economies of scale by growing. But, after a certain size is achieved, size can become a disadvantage as companies reach a point where they suffer from what might be called “diseconomies of scale.” This implies that problems related to excess growth may be similar to those that accompany overdiversification.
Other actions taken to enable more effective management of increased company size include increasing or establishing bureaucratic controls, represented by formalized supervisory and behavioral controls such as rules and policies that are designed to ensure consistency across different units’ decisions and actions. On the surface (or in theory), bureaucratic controls may be beneficial to large organizations. However, they may produce overly rigid and standardized behavior among managers. Establishing and implementing more formalized (bureaucratic) and centralized control systems in acquired companies is not that uncommon. In fact, such control systems may be used to help facilitate the integration of acquiring and acquired companies. But as noted previously, bureaucratic controls may reduce managerial (and company) flexibility, which can result in reduced levels of innovation and less creative (and less timely) decision making.
The seven reasons for poor performance of acquisitions or problems faced in attempts to achieve success are:
integration difficulties
inadequate evaluation of target
large or extraordinary debt
inability to achieve synergy
too much diversification
managers overly focused on acquisitions
too large
——–
*Open Learning World
Problems with Acquisitions
Too Much Diversification
In the drive to diversify the company’s product line, many companies overdiversified. As a result of overdiversification, companies may have become overly complex and, as and a result, too difficult to manage effectively. Excess or overdiversification is not universal. It is dependent upon two factors: 1) managerial expertise and 2) type of diversification.
Information processing requirements are much higher for a related diversified company (compared to its unrelated counterparts) due to its need to effectively and efficiently coordinate the linkages and interdependencies upon which value-creation through activity sharing depends. In addition to increased information processing requirements and managerial expertise, overdiversification may result in poor performance when top-level managers emphasize financial controls over strategic controls. Financial controls may be emphasized when managers feel that they do not have sufficient expertise or knowledge of the company’s various businesses. When this happens, top-level managers are not able to adequately evaluate the strategies and strategic actions that are taken by division or business unit managers. As a result, Top-level managers tend to emphasize the financial outcomes of strategic actions rather than the appropriateness of the strategy itself. This forces division or business unit managers to become short-term performance-oriented. The problem becomes more serious when managers’ compensation is tied to achieving short-term financial outcomes. Long-term, risky investments (such as R&D) may be reduced to boost short-term returns. In the final analysis, long-term performance deteriorates.
The experiences of many companies indicate that overdiversification may lead to ineffective management, primarily because of the increased size and complexity of the company. As and a result of ineffective management, the company and some of its businesses were unable to maintain their strategic competitiveness. This results in poor performance.
As noted earlier in this chapter, acquisitions can have a number of negative effects. They may result in greater levels of diversification (in products, markets, and/or industries), absorb extensive managerial time and energy, require large amounts of debt, and create larger organizations. As a result, acquisitions can have a negative impact on investments in research and development and thus on innovation.
Reducing the emphasis on R&D and on innovation may result in the company losing its strategic competitiveness unless the company operates in mature industries in which innovation is not required to maintain strategic competitiveness. Companies can implement acquisition strategies to extend the scope of the company. When this happens, companies may view acquisitions as and a substitute for innovation. But, this can negatively affect their strategic competitiveness. As companies extend their scope by acquisitions rather than by innovation, they may see acquisitions as a cure whenever they encounter stronger competition or lose their strategic competitiveness in some markets. They respond by making further acquisitions, developing fewer innovations, and then reinforce the cycle by making additional acquisitions. As and a result, long-term performance suffers.
*Open Learning World
Problems with Acquisitions
Managers Overly Focused on Acquisitions
If companies follow active acquisition strategies, the acquisition process generally requires significant amounts of managerial time and energy. For the acquiring company this takes the form of searching for viable candidates, completing effective due diligence and preparing for negotiations with the target company.
The last two steps–due diligence and negotiating with the target–often include numerous meetings between representatives of the acquirer and target, as well as meetings with investment bankers, analysts, attorneys, and in some cases, regulatory agencies. As a result, top-level managers of acquiring companies often pay little attention to long-term, strategic matters because of time (and energy) constraints.
At the target company, top-level managers generally become involved when they become aware that their company is an acquisition target. At that point, their attention often becomes focused primarily on acquisition-related matters, like negotiating with the acquirer (often after meetings with the target company’s board of directors, attorneys and investment bankers) to maximize shareholder value, developing strategies to ensure ongoing employment for key staff members (including top level executives) and responding to queries from shareholders, employees, the media, and in some cases, regulatory agencies, customers, and suppliers.
This may divert managers’ attention from other critical matters. In fact, top-level managers–and other managers–of target companies often find themselves in a state of limbo. Normal operations continue, but long-term commitments are delayed or put off until either the negotiation process is completed or, in some cases, until the merger has been consummated. Some of this tendency on the part of target company executives to delay or postpone major decisions is a fear of being evaluated negatively by the acquiring company and laid off when the acquisition is consummated.
The downside to this short-term focus (and the strong potential for layoffs from target companies that appears to accompany acquisitions) may be that valuable managerial experience is lost and talented individuals engaged in product development or R&D may leave. As a result of the tremendous demands on managerial time and energy, both acquiring and target companies may adopt short-term perspectives, delaying critical long-term decisions related to R&D or capital expenditures. And, this may harm the long-term strategic competitiveness of the combined company.
*Open Learning World
كيف تعمل تحليل سوات في شركتك؟
