جائزة مفكر الإدارة الإستراتيجية زاهر بشير العبدو في الإدارة التطبيقية

Zaher Bashir Al Abdo Strategic Management Thinker Award in Applied Management

للمزيد عن هذه الجائزة فضلاً راجع التفاصيل ف الرابط أدناه من موقع منظمة الإدارة العربية
https://amo1.org/zaher-basheer-al-abdo-award-for-strategic-management/

Share Button
Tagged : /

?What are balanced scorecards

?What are balanced scorecards

*Written by: Zaher Basheer Al Abdo

Strategic management thinker, writer, and researcher in institutional development.

What are balanced scorecards?

#Kaplan and #Norton‘s 1992 article in the #Harvard Business Review titled “The #Balanced_Scorecard for Measuring Performance Motivation” was an important reason for the journal’s increase in sales, and subsequently, “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” published in 1996
The results of #financial performance are a reflection of the mechanisms and method of dealing with funds within #organizations, which are important even in non-profit organizations. However, evaluating the results of organizations’ work according to financial indicators only suffers from shortcomings on the one hand:


1. Historical approach: It analyses the results of what has been done and ended and does not consider what is happening now or in the future.
2. Insufficient approach: because it does not measure the value of intangible assets.
That is why the balanced scorecards perspectives presented by Kaplan and Norton came as a strategic approach and a standard for management performance capable of translating the organization’s vision and strategy into an application based on four perspectives: “financial – customer – learning and growth – business processes” so that these perspectives allow in monitoring and measuring current performance to control achievement in the future.


In other words, the balanced scorecard provides the organization with tools for evaluating performance from various aspects of its activity and business results, as it adjusts the components of the goals groups that the organization seeks to achieve, and therefore the cards are a translation of the organization’s vision, mission, strategy, and strategic direction, as they produce exact goals with standards and indicators according to the four dimensions of each of them. According to a different perspective, i.e., multi-objective monitoring in planning, implementation, and development according to the PDD institutional excellence approach to measure overall performance from those four perspectives, as follows:

  • First: the financial perspective: The BSC approach has not overlooked the importance of the traditional need to monitor business results for accurate financial data. This perspective includes financial objectives such as: profitability, return on investment, product cost, cash flow, and is used to measure this financial ratios and various financial figures, and may Some see that these indicators are not important for organizations and institutions that do not aim for profit, such as charities and humanitarian organizations, but the reality is otherwise, even if it is not for profit, it must take into account the financial indicators and ways to control them in order to maintain the continuity of their activities and their distribution in order to achieve the best return according to its objectives.

  • Second: The customer’s perspective: The reality of the buyers’ market as a concept that drives the philosophy of modern management, on the one hand, that the customer will look for another supplier in the event that the company does not succeed in gaining his satisfaction and loyalty, and therefore the low performance of customer satisfaction is a regressive indicator despite the lack of a financial picture that may seem good In the short term, therefore, the analysis of reports on the types of customers and their level of satisfaction, trends and desires is crucial to the success of the organization, and for this the organization should direct its attention to studying the orientation of its customers and meet their needs and desires because they are the main source of income for the organization to cover the costs of providing its products / services in the first place and achieve Profits are in the second place, and therefore, according to this perspective, goals and indicators must be set that reflect the position of customers in relation to the organization, such as: the degree of loyalty, customer satisfaction, market share, the ability to attract the customer, customer profitability, and the ability to retain customers.

  • Third: The Learning and Growth Perspective: The components of the objectives and criteria for measuring this perspective are related to the capabilities that the organization must achieve in terms of individual competencies and core competencies in order to ensure work according to activities and operational plans capable of creating value and benefits for PRH owners, by focusing on the following three basic aspects:
  1. Creating the capabilities of the workers and controlling their direction to ensure the provision of useful and renewable knowledge and the provision of ways and tools for its investment that generates useful experiences that create an environment of creativity, improvement and continuous development, and this is done through education and development of workers within a well-studied interactive learning plan on the one hand, and measuring the level of employee satisfaction on the one hand, loyalty on the second hand, and their productivity on the third.
  2. Follow up, measure, and develop the efficiency and effectiveness of information systems, in order to ensure the provision of correct and accurate scheduling, classification and sorting of data and then analyzing them in order to reach information capable of drawing trends that support decision makers and decision takers in developing the results of the organization’s work on the one hand, and overcoming the problems that stand in the way of its work on the other hand.
  3. Ensuring the creation of incentive and delegation programs and the accountability of employees. This approach ensures greater effectiveness of business results, as it constitutes one of the three pillars of successful leadership, especially after setting goals at all levels and providing tools and requirements to achieve them and ensuring the understanding of implementation mechanisms for those concerned with them.

 

  • Fourth: The perspective of the business process and internal systems: This perspective is integrated with the contents of the previous two perspectives in terms of qualifying and training workers and directing the organization’s behaviour and its organizational and administrative culture.
    It is important to follow up on measuring the organization’s internal systems to ensure the provision of a competitive environment among them, the most important of which are:
  1. Renewal system: especially with regard to research and development, the number of patents, and the number of new products.
  2. Production system: especially with regard to the quality of products, and production deadlines.
  3.  After-sales service system: especially customer reception skills, and problem-solving controls.

In this context, it is necessary to emphasize the importance of integrating initiatives, activities, programmes, projects, and plans, when possible, in a way that ensures saving time and expenditures without affecting the quality of the outputs, bearing in mind that success in creating integration between the outputs of the four perspectives is extremely important in strengthening the situation Competitiveness and achieving and maintaining competitive advantage.

What are the shortcomings that need to be addressed?
We can see the shortcomings of BSC Balanced Scorecards from two main aspects:

The origin of its concept is based on the components of Hoshin Kanri based on the concept of industrial quality in the first place, without expanding to suit administrative processes in a way that enhances its importance and diversity, and its inclusion in the rest of the controls of the needs of the positive role holders PRH.

Not taking them into account structurally, in what is appropriate for government service organizations in general, especially those associations and non-profit organizations, where the financial perspective becomes much less important than it is in profit organizations in general and business organizations in particular.

***

The original article is from the author’s website at the following link
https://lnkd.in/diwPq3xa

***

www.zaherabdo.com

#leadership

#leadershipdevelopment

#coaching

#leaders#leader

#emotionalintelligence

#success

#management#motivation#hr
https://lnkd.in/g_KxYhNk


#HigherInstituteOfScienceAndTechnologyResearch

#HISTR

#dailymotivation#onlinetraining

#corporatetraining

#trainingcourses

#certificationcourse#training

#corporatetraininginstitute#dubai

#traininginstitute#nncacademy

#z_b_a
#Istanbultraininginstitute

#londontraininginstitute

#TrainingInUK#onlinecourse
#AMO#ArabManagementOrganization

Share Button
Tagged : / / /

?What is Hoshin Kanri

?What is Hoshin Kanri

*Written by: Zaher Basheer Al Abdo

Strategic management thinker, writer, and researcher in institutional development.

This proposition comes as a continuation of what I discussed in this regard in my book “Integration or Death.. Strategic Management by Integration #MBI, 2018″, where I discussed in the first topic of Chapter Eight under the title “What are the deficiencies of KPI’s performance indicators” by Parmenter after we found that the foundations of scorecards Balanced #BSC introduced by #Kaplan and #Norton drew its roots from the Japanese concept of #Hoshin_Kanri.
In fact, what made me go back to talking about this subject before the publication of my book ” #Indicators of #Institutional #Excellence and #Strategic #Development” were two things that made me discuss this content with experienced and specialized people in order to take into account the results of that in my next book.

Since this topic is based on important basic concepts, I found that I reformulated those concepts in useful and brief terms to benefit from them in building what I would like to present from an applied intellectual development in this context.


What is Hoshin Kanri?
Hoshin’s philosophy was first introduced in the sixties of the last century within the #management practices of #Toyota, #Bridgestone, #Nabibone, and others as a result of working according to the content of the #PDCA #Deming_circle on the one hand, and the content of management with the goals presented by #Peter_Drucker, and the propositions of #Juran, after that the applied concept of Hoshin developed during the seventies Up to what was published by the #Japan_Standards_Association for a series of works based on Hoshin practices in 1988, and the Hoshin application moved to America in the eighties and was applied with special models from Hoshin Kanri in each of #Xerox, #Procter & Campbell, and #Hewlett Packard…
The basis of the Hoshin plan is based on reviewing the results of the previous year to build the new plan, provided that it includes a series of activities of the organization within periodic planning tables, where the results of implementation are reviewed in comparison with what is planned to make the appropriate correction or improvement, and Hoshin planning can be expressed as employing the #quality policy in the #organization.
The difficulty of applying Hoshin in some organizations is due to the necessity of strict application, long-term commitment and continuous support from senior management, because the goals of penetration must be stable for five years. Using measurement standards that monitor implementation to ensure continuity of continuous improvement of the organization’s core operations.
Note that the Japanese concept of Kanri is a management concept that expresses periodic planning and is applied at two levels:

  1. The strategic level, which focuses on a specific number of #strategic goals between 2 to 5 called the goals of #penetration, adopts the completion of significant improvements at the level of the work of the organization or one of its departments.
  2. The daily level: It is based on the continuity of the flow of activities as the basics of daily work. It is important to monitor them to take corrective actions in a timely manner in accordance with the content of continuous improvement #Kaizen.

 

Share Button
Tagged : / / /

ما هي بطاقات الأداء المتوازن؟

ما هي بطاقات الأداء المتوازن؟

كانت مقالة كابلن ونورتن المنشورة عام 1992 في دورية “هارفارد للأعمال” بعنوان “بطاقة الإداء المتوازن لقياس دوافع الأداء” سبباً مهماً في زيادة مبيعات الدورية، ومن ثم “بطاقة قياس الأداء المتوازنة: ترجمة الاستراتيجية لفعل” التي نشرت عام 1996

تعتبر نتائج الأداء المالي انعكاس لآليات وأسلوب التعامل مع الأموال داخل المنظمات، وهي ذات أهمية حتى في المنظمات غير الربحية، إلا أن تقييم نتائج أعمال المنظمات وفق المؤشرات المالية فقط يعاني من قصور من جهة:

  1. منهج تاريخي: يتناول بالتحليل النتائج لما تم وانتهى ولا يأخذ بعين الاعتبار ما يحدث الآن أو في المستقبل.
  2. منهج غير كافي: لأنه لا يقيس قيمة الأصول غير الملموسة.

ولهذا جاءت مناظير بطاقات الأداء المتوازن التي قدمها كابلن ونورتن كمنهج استراتيجي ومعيار لأداء الإدارة قادر على ترجمة رؤية المنظمة واستراتيجيتها الى تطبيق يقوم على أربعة مناظير هي ” المالي – العميل – التعلم والنمو – عميات الاعمال” بحيث تسمح هذه المناظير في رصد وقياس الأداء الحالي لضبط الإنجاز بالمستقبل.

بمعنى آخر فإن بطاقة الأداء المتوازن توفر للمنظمة أدوات تقييم الأداء من مختلف جوانب نشاطها ونتائج أعمالها، حيث تقوم بضبط مكونات مجموعات الأهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها، وبالتالي فالبطاقات هي ترجمة لرؤية المنظمة ورسالتها واستراتيجيتها وتوجهها الاستراتيجي تنتج نها أهداف مضبوطة بمقاييس ومؤشرات وفق الأبعاد الأربعة كل منها وفق منظور مختلف، أي رصد متعدد الأهداف في التخطيط والتنفيذ والتطوير وفق منهج التميز المؤسسي PDD لقياس الأداء الكلي من تلك المناظير الأربعة، وفق ما يلي:

  • أولاً: المنظور المالي: لم يغفل منهج BSC أهمية الحاجة التقليدية لرصد نتائج الأعمال للبيانات المالية الدقيقة، ويتضمن هذا المنظور أهداف مالية مثل: الربحية، العائد على الاستثمار، تكلفة المنتجات ،التدفق النقدي، ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية والأرقام المالية المختلفة، و قد يرى البعض أن هذا المؤشرات غير مهمة للمنظمات والمؤسسات التي لا تهدف للربح مثل الجمعيات الخيرية والمنظمات الإنسانية، ولكن الواقع غير ذلك حتى و إن لم تكن غايها الربح فإنه لابد أن تأخذ بعين الاعتبار المؤشرات المالية وطرق ضبطها كي تحافظ على استمرا أنشطتها وتوزيعها بما يحقق العائد الأفضل وفق أهدافها.
  • ثانياً: منظور العميل: واقع سوق المشترين كمفهوم يقود فلسفة الإدارة الحديثة، من جهة ان العميل سيبحث عن مورد آخر في حال لم تنجح الشركة في كسب رضاه وولاؤه، ولهذا فإن الأداء المنخفض لرضا العملاء هو مؤشر انحداري رغم عدم الصورة المالية التي قد تبدو جيدة على المدى القصير، ولهذا فإن تحليل تقارير عن أنواع العملاء ومستوى رضاهم وتوجهاتهم ورغباتهم هو امر مفصلي في نجاح المنظمة، ولهذا فإن على المنظمة توجيه اهتمامها إلى دراسة توجها عملائها و تلبية احتياجاتهم ورغباتهم لأنهم مصدر الدخل الأساسي للمنظمة  لتغطية تكاليف تقديم منتجاتها / خدماتها بالدرجة الأولى وتحقيق الأرباح بالدرجة الثانية، ولهذا فإنه وفق هذا المنظور  لابد من وضه أهداف و مؤشرات تعكس وضع العملاء بالنسبة للمنظمة مثل : درجة الولاء، رضا الزبائن، الحصة السوقية، القدرة على اجتذاب العميل، ربحية العميل، والقدرة على الاحتفاظ بالعملاء.
  • ثالثاً: منظور التعلم والنمو: ترتبط مكونات أهداف ومعايير قياس هذا المنظور بالقدرات التي يجب أن تحققها المنظمة على صعيد كفاءات الفردية والكفاءات المحورية بما يضمن العمل وفق أنشطة وخطط تنفيذية قادرة على خلق قيمة ومنافع لأصحاب الدور الإيجابي PRH وذلك بالتركيز على الجوانب الأساسية الثلاثة التالية:
    • خلق قدرات العاملين وضبط توجيهها بما يضمن توفير المعرفة المفيدة والمتجددة وتوفير سبل وأدوات استثمارها يولد خبرات مفيدة تخلق بيئة ابداع وتحسين وتطوير مستمر، ويتم ذلك من خلال تعليم وتطوير العاملين ضمن خطة تعلم تفاعلي مدروسة من جهة، وقياس مستوى رضا وولاء ووفاء الموظفين من جهة ثانية، وإنتاجيتهم من جهة ثالثة.
    • متابعة وقياس وتطوير كفاءة وفاعلية أنظمة المعلومات، بما يضمن توفير جدولة وتصنيف وفرز صحيح ودقيق للبيانات ومن ثم تحليلها وصولاً الى معلومات قادرة على رسم اتجاهات تساند صناع ومتخذي القرار في تطوير نتائج أعمال المنظمة من جهة، والغلب على المشاكل التي تعترض طريق عملها.
    • ضمان خلق برامج التحفيز والتفويض وتحمل الأجراء للمسؤولية، وهذا التوجه يضمن تحقيق فاعلية أكبر لنتائج الأعمال، حيث يشكل أحد أعمدة القيادة الناجحة الثلاثة، لاسيما بعد تحديد الأهداف على كافة الصعد وتوفير أدوات ومستلزمات تحقيقها وضمان فهم آليات التنفيذ للمعنيين بها.
  • رابعاً: منظور عملية الأعمال والأنظمة الداخلية: يتكامل هذا المنظور مع مضامين المنظورين السابقين من حيث تأهيل وتدريب العاملين وتوجيه سلوك المنظمة وثقافتها التنظيمية والإدارية.
    والمهم في متابعة قياس أنظمة المنظمة الداخلية لضمان توفير البيئة التنافسية فيما بينها، ومن أهمها:
    • نظام التجديد: لاسيما فيما يتعلق ببحوث التطوير، وعدد براءات الاختراع، وعدد المنتجات الجديدة.
    • نظام الإنتاج: لاسيما فيما يخص جودة المنتجات، وآجال الإنتاج.
    • نظام خدمة ما بعد البيع: لاسيما مهارات استقبال العملاء، وضوابط حل المشكلات.

ولابد في هذا السياق من التأكيد على أهمية دمج المبادرات والأنشطة والبرامج والمشاريع والخطط عندما يمكن ذلك بما يضمن تحقيق وفر بالوقت والنفقات دون التأثير على جودة المخرجات، مع الأخذ بعين الاعتبار أن النجاح في خلق التكامل بين مخرجات المناظير الأربعة هو أمر في غاية الأهمية في تعزيز الموقف التنافسي وتحقيق الميزة التنافسية والمحافظة عليها.

ثالثاً: ما هو القصور الواجب معالجته؟

يمكننا تلمس قصور بطاقات الأداء المتوازن BSC من جهتين أساسيتين هما:

  1. أصل مفهومها قائم على مكونات هوشين كانري القائمة على مفهوم الجودة الصناعية بالدرجة الأولى، دون التوسع بما يناسب العمليات الإدارية بشكل يعزز أهميتها وتنوعها، وشمولها لباقي ضوابط احتياجات أصحاب الدور الإيجابي PRH.
  2. عدم مراعاتها بنيوياً بما يناسب المنظمات الخدمية الحكومية بشكل عام، ولاسيما تلك الجمعيات والمنظمات التي لا تهدف الى الربح، حيث يصبح المنظور المالي بأهمية أقل بكثير مما هو عليه في المنظمات الربحية بشكل عام ومنظمات الأعمال بشكل خاص.
Share Button

ما هي هوشين كانري؟

What is Hoshin_Kanri?

Written by: Zaher Basheer Al Abdo*
*Strategic management thinker, writer, and researcher in institutional development.
This proposition comes as a continuation of what I discussed in this regard in my book “Integration or Death.. Strategic Management by Integration #MBI, 2018”, where I discussed in the first topic of Chapter Eight under the title “What are the deficiencies of KPI’s performance indicators” by Parmenter after we found that the foundations of scorecards Balanced #BSC introduced by #Kaplan and #Norton drew its roots from the Japanese concept of #Hoshin_Kanri.
In fact, what made me go back to talking about this subject before the publication of my book ” #Indicators of #Institutional #Excellence and #Strategic #Development” were two things that made me discuss this content with experienced and specialized people in order to take into account the results of that in my next book.
Since this topic is based on important basic concepts, I found that I reformulated those concepts in useful and brief terms to benefit from them in building what I would like to present from an applied intellectual development in this context.
First: What is Hoshin Kanri?
Hoshin’s philosophy was first introduced in the sixties of the last century within the #management practices of #Toyota, #Bridgestone, #Nabibone, and others as a result of working according to the content of the #PDCA #Deming_circle on the one hand, and the content of management with the goals presented by #Peter_Drucker, and the propositions of #Juran, after that the applied concept of Hoshin developed during the seventies Up to what was published by the #Japan_Standards_Association for a series of works based on Hoshin practices in 1988, and the Hoshin application moved to America in the eighties and was applied with special models from Hoshin Kanri in each of #Xerox, #Procter & Campbell, and #Hewlett Packard…
The basis of the Hoshin plan is based on reviewing the results of the previous year to build the new plan, provided that it includes a series of activities of the organization within periodic planning tables, where the results of implementation are reviewed in comparison with what is planned to make the appropriate correction or improvement, and Hoshin planning can be expressed as employing the #quality policy in the #organization.
The difficulty of applying Hoshin in some organizations is due to the necessity of strict application, long-term commitment and continuous support from senior management, because the goals of penetration must be stable for five years. Using measurement standards that monitor implementation to ensure continuity of continuous improvement of the organization’s core operations.
Note that the Japanese concept of Kanri is a management concept that expresses periodic planning and is applied at two levels:

  1. The strategic level, which focuses on a specific number of #strategic goals between 2 to 5 called the goals of #penetration, adopts the completion of significant improvements at the level of the work of the organization or one of its departments.
  2. The daily level: It is based on the continuity of the flow of activities as the basics of daily work. It is important to monitor them to take corrective actions in a timely manner in accordance with the content of continuous improvement #Kaizen.


ما هي هوشين كانري[1]

بقلم: زاهر بشير العبدو*

*مفكر إدارة استراتيجي، كاتب، باحث في التطوير المؤسسي.

يأتي هذا الطرح استكمالاً لما ناقشته بهذا الخصوص في كتابي “التكامل أو الفناء.. الإدارة الاستراتيجية بالتكامل، 2018” حيث ناقشت فيه بالمبحث الأول من الفصل الثامن تحت عنوان “ما أوجه قصور مؤشرات الأداء KPI’s” عند بارمنتر Parmenter بعد ان وجدنا أن مرتكزات بطاقات الأداء المتوازن BSC التي قدمها كابلان ونورتن استمدت جذورها من مفهوم هوشين كانري الياباني.

في الحقيقة ما جعلني أعود للحديث عن هذا الموضوع قبل صدور كتابي “مؤشرات التميز المؤسسي والتطوير الاستراتيجي” هو أمرين جعلاني اناقش هذا المضمون مع أهل التجربة والاختصاص كي آخذ بعين الاعتبار نتائج ذلك في كتابي القادم.

وحيث أن هذا الموضوع يستند على مفاهيم أساسية مهمة، فقد وجدت أن أعيد صياغة تلك المفاهيم في عبارات مفيدة ومختصرة لأستفيد منها في بناء ما أود تقديمه من تطوير فكري تطبيقي في هذا السياق.

ما هي هوشين كانري؟[2]

كان أول طرح لفلسفة هوشين في ستينيات القرن الماضي ضمن ممارسات الإدارة في شركة تويوتا، بريدجستون، نبيبون.. وغيرها كنتيجة للعمل وفق مضمون دائرة ديمنغ PDCA من جهة ومضمون الإدارة بالأهداف التي قدمها بيتر دراكر، وطروحات جوران، بعد ذلك تطور المفهوم التطبيقي لهوشين خلال السبعينيات وصولاً لما نشرته الجمعية اليابانية للمعايير لسلسلة الأعمال التي ترتكز على ممارسات هوشين عام 1988، وانتقل تطبيق هوشين الى أمريكا في الثمانينات وطبق بنماذج خاصة من هوشين كانري في كل من زيروكس وبروكتر اند كامبل وهيولت باكارد …

يرتكز أساس خطة هوشين على مراجعة نتائج السنة السابقة لبناء الخطة الجديدة على أن تتضمن سلسلة من أنشطة المنظمة ضمن جداول تخطيطية دورية، حيث يتم مراجعة نتائج التنفيذ بالمقارنة مع ما هو مخطط لإجراء التصحيح أو التحسين المناسب، ويمكن التعبير عن تخطيط هوشين بأنها توظيف لسياسة الجودة في المنظمة.

إن صعوبة تطبيق هوشين في بعض المنظمات ترجع الى وجوب التطبيق الصارم والالتزام بعيد المدى والدعم المستمر من الإدارة العليا، لأن أهداف الاختراق يجب أن تكون مستقرة لخمس سنوات، ولذلك فإن النجاح باستخدام هوشين يتطلب ضمان تحقيق النتائج المطلوبة من جميع المعنيين بالمنظمة، وتفهمهم للاتجاه البعيد المدى باستخدام معايير قياس تراقب التنفيذ لتضمن استمرارية التحسين المستمر للعمليات الأساسية بالمنظمة.

 علماً بأن مفهوم كانري الياباني هو مفهوم إداري يعبر عن تخطيط دوري ويطبق على مستويين[3]:

  1. المستوى الاستراتيجي حيث يركز على عدد محدد من الأهداف الاستراتيجية بين 2 الى 5 تسمى أهداف الاختراق، تتبنى إتمام تحسينات مهمة على مستوى عمل المنظمة أو إحدى إداراتها.
  2. المستوى اليومي: ترتكز على دوام استمرارية تدفق الأنشطة كأساسيات عمل يومية من المهم مراقبتها لاتخاذ إجراءات تصحيحية بالوقت المناسب بالتوافق مع مضمون التحسين المستمر كايزن[4].

ما هو رأيكم؟

هذا البند تركته لمناقشاتكم وتعليقاتكم لإغناء هذا المقال…

مع التحية والتقدير لكم جميعاً..


[1]

Hoshin Kanri

[2] هوشين كانري في اللغة اليابانية هوشين تعني المعدن اللامع، أو البوصلة، أو تحديد الاتجاه، وكانري تعني الإدارة أو التحكم. وهذا الاسم يوحي كيف يقوم تخطيط هوشين بتوجيه المنظمة باتجاه تحقيق هدف واحد. وهي وسيلة تهدف إلى التعبير وتشكيل الأهداف الاستراتيجية بالإضافة إلى التعبير عن الرؤيا المستقبلية وتطوير وسائل تحولها إلى واقع. ويكيبيديا

[3] للمزيد كتاب: يوجي أكو – هوشين كانري – سياسة انتشار إدارة الجودة الشاملة الناجحة.

[4] حرفيا كايزن تعني كاي “يصبح” وزين “جيد” أي يصبح جيداَ، كايزن هو مفهوم الإدارة الياباني للتحسينات المستمرة بشكل تدريجي، وتعتبر فلسفة كايزن أصل للعديد من المفاهيم الإدارية كدوائر التحكم بالجودة وانشطة مجموعات العلاقات الصغيرة بين العمال، والتحكم بالجودة الشاملة، مع الإشارة الى أن فلسفة كايزن تعتبر أكثر سهولة بالتطبيق من مفهوم الهندرة “إعادة هندسة العمل” كونه يرتكز على مدة زمنية أطول لإحداث التحسين بشكل جذري، للمزيد راجع كتاب: Kaizen – Masaaki Imai

Share Button
Tagged : / / / / / /

اختتام برنامج إعداد تقارير الموارد البشرية وإجراءات وسياسات شؤون العاملين


تم بحمد الله اختتام برنامج التعلم التفاعلي الذي قدمه مستشار الإدارة الاستراتيجية المفكر والأكاديمي
زاهر بشير العبدو PTST
بعنوان
إعداد تقارير الموارد البشرية وإجراءات وسياسات شؤون العاملين
Preparing human resources reports and personnel policies and procedures

والذي أقيم في استنبول – فندق #راديسون_بلو_شيشلي بتاريخ 24/05/2021 و إمتد لثلاثة أيام
وقد قام بتنسيق هذا البرنامج السادة
Euro University
من صور هذا البرنامج

حاضر بالبرنامج
مستشار الإدارة الاستراتيجية المفكر والأكاديمي
زاهر بشير العبدو PTST
الرئيس الفخري لـ منظمة الادارة العربية

مبتكر: نظرية MBI©منهجية LeaderShip21© وإستراتيجية ISS©
(مؤلف ، محاضر، مدرب ، استشاري)
*مفكر استراتيجي ممارس معتمد من “Strategic Management Institute”
مؤلف للعديد من الكتب في الإدارة والقيادة الاستراتيجية والتنمية البشرية وبحوث التسويق ودراسات الجدوى الاقتصادية وإدارة المشاريع…
مستشار مساعد لطلبة الدراسات العليا، ومدرب دولي معتمد منذ أكثر من 25 عام.
***
تجدون كتبه على موقع أمازون للقراءة من الرابط التالي: https://amzn.to/3nAlySK
تجدون كتبه المطبوعة على موقع زهرا من الرابط التالي:
http://bit.ly/2DxFl08
*
يمكن الانضمام الى مجموعة الادارة والقيادة على الواتس اب من الرابط التالي:
Follow this link to join my WhatsApp group: https://lnkd.in/gpCdaE2
***
للتعرف على أهم روابط نشاطات المحاضر من الرابط التالي:
http://Linktr.ee/ZaherAbdo

تحتوي هذه الصورة على سمة alt فارغة؛ اسم الملف هو zaher-books-1-1024x768.jpg
تحتوي هذه الصورة على سمة alt فارغة؛ اسم الملف هو zaher-books-2-1024x767.jpg
تحتوي هذه الصورة على سمة alt فارغة؛ اسم الملف هو برامج-تدريبية-من-أهم-المراكز-والمعاهد-1.jpg
Share Button
Tagged : /

الحكومات الناجحة


الحكومات القادرة
على تحويل أثر عقوبات التقييد و الحظر عليها
-من دول التنمر و الهيمنة العالمية-
إلى حوافز لتَفَوُّق صناعاتها الوطنية البديلة،
هي حكومات ناجحة بامتياز.. زاهر بشير العبدو


Zafer BEŞIROĞLU
#z_b_a #zbesiroglu
www.guidezmart.com

Share Button
Tagged :

Successful governments

Governments that are able to convert the impact of sanctions and bans, by countries of bullying and global domination, into incentives to boost their alternative national industries are distinguished
successful governments.
Zafer BEŞIROĞLU
#z_b_a #zbesiroglu
www.guidezmart.com

Share Button
Tagged :

Başarılı devletlerdir

Küresel egemen ve zorba devletlerin yaptırımlarının ve kısıtlama kararlarının devlet üzerindeki etkisini, alternatif ulusal endüstrilerin üstünlüğü için teşviklere dönüştürebilen devletler, mükemmel bir şekilde
başarılı devletlerdir.

Zafer BEŞIROĞLU
z_b_a #zbesiroglu
www.guidezmart.com

Share Button
Tagged :

التطوير فرصتك الأجدى للتفوق

التطوير فرصتك الأجدى للتفوق، لكن الصعوبة والكلفة تزداد مع الوقت.
بادر ولا تتردد
Developing is your best chance to Supremacy, But the difficulty and the cost increase within time. Start now and Don›t hesitate

Share Button
Tagged :

الإبداع والمعرفة

حالة #الابداع النافع هي تلك المتولدة عن #الخبرة الواعية في إستثمار #المعرفة المفيدة والمتجددة.

Share Button
Tagged :

القِيَادة_21

القِيَادة_21© هي مَنّْهَج إستراتيجي تطبيقي مَعني بقيادة المُنَظَمة للتفوق المُؤَسَسي المستمر، من خلال خلق بيئة واعية، وقادرة على رفع الكفاءات المحورية، و إعادة هيكلة إستثمار الموارد المتاحة ورفع إنتاجيتها، لحيازة ميزة تَنَافُسية مستدامة، و تحقيق طموحات وأهداف المُنَظَمة و مصالح أصحاب الدَّور الإيجابي..|29|  (*)ZBA# — LBS© =Leadership By Supremacy = LeaderShip_21 © CIS© =Continuous Institutional Supremacy URK© =Useful & Renewable Knowledge SCA© =Sustainable Competitive Advantage PRH© =Positive Role Holders *** المصدر: كتاب «القيادة الاستراتيجية و التَمَيُّز المؤسسي في ظل التنافسية» تأليف: hashtag#زاهر_بشير_العبدوhashtag#PTST / صفحة 29 (*) المؤسس و الرئيس الفخري لـ hashtag#منظمة_الإدارة_العربية / مُبتَكِر: نظرية © hashtag#MBI و منهج © hashtag#21_LeaderShip واستراتيجية ©hashtag#ISShashtag#ZBA

Share Button
Tagged :
error: Content is protected !!